誰能用例子來闡述下戰略管理的重要性啊？

從送大樓談戰略管理的重要性 讓我們先看一看下面一件小事吧：第二次世界大戰結束后,戰勝國決定成立一個處理世界事務的組織――聯合國。可是在什么地方建立這個組織總部,一時間頗費思量。地點應當選在一座繁華城市,可是在任何一座繁華城市購買建立龐大樓宇的土地都是需要很大一筆資金的。就在各國首腦們商量來商量去的時候,洛克菲勒家族聽說了這件事他們立刻出資870萬美元在紐約買下一塊地皮,在人們的驚詫中無條件地捐贈給聯合國。他們在買下捐贈給聯合國的那塊地皮時也買下了與這塊地發毗連的全部地皮。等到聯合國大樓建起來后四周的地皮價格立即飛漲起來。現在沒有人能夠計算出洛克菲勒家族憑借毗連聯合國的地皮獲得了多少個870萬美元。從以上事件中你能感覺到什么？是他們的先見之明，還是他們有過人之處？對他們來說他們都是有長遠的利益觀念，不為眼前的小利而患利患失。即從長遠的觀念來考慮問題，即人們現在所說的企業的戰略研究和戰略管理。企業戰略研究和戰略管理是一種不同于傳統職能管理的嶄新管理思想和管理模式。傳統的企業管理內容僅局限于對不同職能活動進行管理，如生產管理、成本管理等。由職能管理走向戰略管理是現代企業管理的一次飛躍1970年美國學者桑恩和豪斯歷時7年對6個不同行業的18對大中型企業運用戰略管理的情況進行過考察，每一對企業都由一家運用了正式戰略規劃系統的企業與一家沒有運用正式戰略規劃系統的企業組成。經過比較研究發現，在石油、食品、醫藥、鋼鐵、化工和機械行業中，運用了正式戰略規劃的企業在投資收益率、股權資本收益率和每股收益等財務指標上都明顯好于沒有正式戰略規劃的企業。同時發現，企業采用正式戰略規劃以后，其經濟效益要比沒有戰略規劃的年代的效益有較大幅度的改善。哈羅德又用了4年時間，對醫藥和化工行業進行了專題研究，不僅再一次證明了這一結論的正確性，而且指出企業有無正式戰略規劃其經濟效益差距在不斷擴大。我們之所以要強調企業的戰略研究和戰略管理是因為：首先，加強戰略研究和戰略管理是適應社會主義市場經濟體制、企業加快走向市場的需要。隨著社會主義市場經濟體制的逐步確立，我國企業特別是國有企業全面走向市場，企業的發展更多地有賴于自我定位、自我組織資源、自我尋找商機。企業必須有自己清晰的切實可行的發展戰略，才能最終完成由行政機關附屬物向自主經營、自負盈虧的法人實體和市場主體的轉變。其次，加強戰略研究和戰略管理是進行經濟結物戰略性調整、加快形成企業合理格局的需要。由于長期以來條塊分割的影響，我國地區結構趨同，重復建設嚴重，企業結構很不合理。優化企業組織結構；加快形成大中小企業合理分工、有機聯系、協調發展的格局，是我國進行經濟結構戰略性調整的重要內容，也是我國社會主義市場經濟發展的客觀要求和必然趨勢今后幾年，企業的聯合、兼并、重組將會以前所未有的規模加速進行。在這種趨勢下，企業如何進行恰當的市場定位，如何選擇自己的發展方向和道路，不僅關系到每個企業的自身發展j也關系到企業結構的整體優化和社會資源的合理配置。企業只有在。內部與外部、微觀與宏觀、局部與全局的結合上，正確確定自己的戰略，順勢而為，才能求得新的發展。第三，加強戰略研究和戰略管理是適應加入世貿組織、加快提高企業國際競爭力的需要。當前，經濟全球化進程大大加快，加入世貿組織，標志著我國企業在更大范? ?、更寬領域和更高層次上參與國際經濟合作與競爭。我們在獲得更多進入別國市場機會的同時，也面臨國際競爭對手大舉涌入的嚴峻挑以一能否抗得住沖擊，在國內市場上站穩腳跟，能否成功地跨出國門，到國際市場上參與競爭，這對于長期困于本土經營的我國企業是生死攸關的考驗。入世之后，企業更應該強化戰略意識，一加強戰略研究，提高戰略管理能力，及時把握環境與未來的變化，不斷調整自己，提高應變能力。第四，加強戰略研究和戰略管理也是適應全球性產業結構調整、加快培育我國企業比較優勢的需要。在經濟全球化和科技革命的帶動下，當前全球經濟進入了一個重要的調整期。發達國家加大對高新技術產業的投入，同時加快對傳統產業的改造和向發展中國家轉移。中國經濟如何在未來的國際分工體系中爭得比較有利的位置，關鍵在于我國企業能否主動適應這種分工趨勢，抓住機遇，正確定位，在全球性產業結構調整中承接一部分我國有一定基礎的加工制造業，形成新的比較優勢。這是許多企業特別是已經具有一定規模和競爭力的大企業應當給予認真考慮的。 黨的十五屆四中全會《關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》指出：“加強企業發展戰略研究。企業要適應市場，制定和實施明確的發展戰略、技術創新戰略和市場營銷戰略，并根據市場變化適時調整。實行科學決策、民主決策，提高決策水平。”為了進一步加強企業戰略研究和戰略管理，提高企業科學決策和科學管理水平，需要從以下幾方面作出切實努力。一是要進一步提高對企業戰略研究和戰略管理重要性的認識。國內外許多企業正反兩方面的經驗充分證明，戰略研究和戰略管理是企業研究與企業管理的核心和靈魂，是構成企業核心競爭力的重要組成部分。市場經濟條件下的企業管理，戰略管理是最重要的管理。企業的戰略研究和戰略管理如何，對企業的生存和發展具有決定性、全局性和長遠性的影響。在日趨激烈的市場競爭中，在經濟全球化進程加速發展的大背景下，沒有明晰的正確的發展戰略，缺乏長遠謀劃的企業，是很難站得住、走得遠的，戰略失誤對于企業的影響更是致命性的。企業的經營管理層必須高度重視這項工作，把戰略研究和戰略管理擺上重要位置，作為企業發展的一件大事來抓。博銳21二是要切實加強企業戰略的研究、制定和組織實施。企業戰略的研究、制定和組織實施是一項復雜的系統工程。企業在對國內外市場環境、行業發展狀況、目標市場和竟爭對手情況進行詳盡調研和分析預測的基礎上，要根據自己的具體情況，按照遠虛近實的原則，合理制定和實施明確的發展戰略，并隨著企業內外部環境的變化，適時做出必要的調整。博銳21三是要健全研究機構，充實必要的力量。一些企業的實踐證明，用于企業戰略研究和戰略管理方面的人力、物力和財力投入，是值得的，可以從企業的長遠持續發展中獲利豐厚的回報。四是要正確處理好幾個關系。一要處理好技術研究與管理研究的關系。有資料表明，經濟發展50％靠技術，而技術發揮的程度80％取決于管理。要在高度重視技術研究的同時，十分重視包括戰略研究和戰略管理在內的企業管理方面的研究，并把兩者緊密地結合起來，克服重技術輕管理，重“硬件”輕“軟件”的偏向。二要處理好制定戰略規劃與組織實施的關系。制定一個好的戰略規劃是十分重要的，但更重要的在于組織實施。要克服企業戰略說歸說、做歸做，規劃和實施兩層皮的現象，把戰略規劃的研究、制定與組織實施有機地 統一起來，把更大的精力放在抓實施、抓落實上。企業研究部門也要花相當大的精力研究戰略管理與戰略控制中的有關問題，使企業戰略更具可操作性。三要處理好借鑒與創新的關系。企業戰略研究與戰略管理應當攻玉他山，注意學習和借鑒其他企業成功的經驗，也要注意吸取其他企業失敗的教訓，以免重蹈覆轍。但是，無論多么成功的企業戰略模式，都不能照搬照套。企業戰略的重要特點之一是區別于任何其他同類企業。任何成功的企業戰略，都只能來自在借鑒基礎上的創新。四要處理好決策者、專業研究人員與全體員工的關系。加強企業戰略研究和戰略管理，首先需要企業的經營管理層特別是決策者的高度重視，需要專門的機構和人員進行系統地研究。但是，企業戰略的研究制定特別是戰略的組織實施決不是少數人的事，而必須成為企業全體員工的行為準則，成為企業文化的重要組成部分。企業戰略只有深入滲透到全體員工的意識和理念之中，成為他們的自覺行動，才能付之于企業生產經營活動的具體實踐，才能取得圓滿成功。希望對你有所幫助,祝你成功!

歐陽嚴明 民營企業品牌建設：戰略第一 沒有方向等于零 經營戰略，一直是商業管理中至高無上的字眼。 任何一家咨詢公司都渴望能帶上“戰略規劃”的王冠，這種感覺就好像沖進麥肯錫等世界頂級咨詢公司的后宮，接受客戶妃子們充滿艷羨而懷春的迷人眼波，那一瞬間的快感就好像王冠幻化成麥肯錫們頭上的綠帽。任何一家夠規模的企業也都夢想能胸佩“戰略家”的勛章，那種感覺是諸葛亮式的羽扇綸巾談笑卻敵和毛澤東式的九天攬月四海捉鱉之雙重體驗，這一刻韋爾奇算什么？ 然而經營戰略帶來更多的是失望大于期望，麥肯錫的戰略規劃在實達、北京王府井、上海南京路等項目最終被證明是失敗了，聯想、TCL的“戰略家”們也正面臨前所未有的經營困境…… 有果必有因，原因呢？ 原因在于時代變了，新時代的新規則是：品牌戰略第一，經營戰略第二！ 任何經營戰略如果不能產生顧客價值的話必將無效以至負效，而要產生顧客價值，經營戰略就必須接受品牌戰略的領導。 一、品牌使命第一 公司使命第二 經營戰略的首要任務就是要制訂明確的公司使命，從湯姆彼得斯在《追求卓越》中發現公司使命的神奇魔力開始，公司使命似乎已經成為打造百年金字招牌的不二法門。 然而在品牌化的今天，顧客所關注、追逐和購買的卻是品牌，只要品牌能夠帶來所需要的利益、能夠匹配所期望的感情、能夠賦予所渴求的地位，他們眼中就只有品牌而沒有公司，決不在乎品牌背后的公司是阿貓還是阿狗，比如寶潔公司擁有幾十上百個品牌，當你購買“飄柔”的時候壓根犯不上和寶潔的公司使命較勁。對于顧客而言，品牌使命比公司使命更重要，公司是在后臺運作的，而品牌是其前臺的窗口，顧客正是通過品牌使命來認識公司使命的，如果品牌使命是不能吸引人的封面，就無人會把公司使命繼續翻看！ 另外的問題是，公司使命也需要品牌化，很多企業的公司使命是內部導向的，其基點不是顧客而是自身，所以長篇累牘的盡是“我是×××”、“我要×××”的自吹自擂和神氣活現，這種濃郁的本位主義色彩根本就不關注顧客需求和顧客價值，不去考慮公司使命是否具備能見度和體驗性，從而不可避免地嚴重脫離實際，到最后連企業內部都認為公司使命就是務虛的廢話，這就是為什么聯想三年前換標導入品牌戰略，把品牌宣言（也就是品牌化的公司使命）當成核心工作之一的原因了。 二、品牌組合? ?一 業務組合第二 經營戰略的一個重要內容就是業務組合管理，確定企業的經營范圍以及對業務進行分類管理，目的是要建立一個在現金流、成長性和抗風險上相對均衡的業務集群，波士頓矩陣（金牛業務、明星業務、瘦狗業務、問題業務）和麥肯錫三層次（核心業務、未來業務、種子業務）就是業務組合的經典范式。 然而業務組合如果不以品牌組合為基礎的話，將注定是失敗的命運。楊元慶當年在執掌聯想的時候，就曾經提出過宏偉的業務組合戰略：聯想要從單純的PC業務轉型，發展IT服務、互聯網、3C等強勢業務組合，然而最終被證明這不過是一場波希米亞的狂想，現在又不得不重新回到PC的專業化道路（為了強化這一點所以收購了IBM PC）。聯想業務組合的失敗很大程度上是品牌組合失策所致，聯想單一品牌的歷史和架構（除了FM365）根本不足以支撐如此迥然不同的新業務，IT服務是何其之高端，世界上也就IBM能夠擁有這樣的品牌資產，聯想的品牌資產不過是吉利的水平，怎么能去生產勞斯萊斯？聯想應當考慮引入一個新品牌進入IT服務，就像豐田開發豪華車業務新創LEXUS，萬豪進入高端酒店業務收購RITZ-CARLTON那樣。聯想在手機新業務上的不振也是相同的道理，以索尼的實力運作手機市場尚且還要借助聯合品牌SONY ERICSSON才行，聯想采用單一品牌不失敗才怪，正確的策略應當是效仿索愛的聯合品牌路線。在互聯網業務上，聯想倒是知道自個底氣不足，創造了一個新品牌FM365，然而問題是這個新品牌絲毫不具備品牌資產也缺乏特色的品牌識別，而互聯網業的發展速度又太快根本不容你慢慢彌補，這樣怎么可能成功？當時如果趁勢收購三大門戶網站品牌之一（納斯達克正在崩盤），今天可能處境就截然不一樣了。 三、品牌優勢第一 競爭優勢第二 通過競爭戰略獲取競爭優勢是經營戰略的基本內容，競爭優勢的重要性盡人皆知，然而很少有人知曉：如果沒有前提性的品牌優勢，無論何種競爭戰略，無論怎樣競爭優勢，絕無成功的可能。 長虹是奉行成本領先戰略的典型，長虹在上世紀中后期憑借其成本優勢通過幾次大規模清理門戶的價格戰，成功地登臨了中國彩電業的王座，然而新世紀以來，那種曾經令各路諸侯恐懼不已不能安眠的利器似乎已經黯然失色，不但無法復制以前的成功，反而每況愈下一路下滑，“戰略家”倪潤峰也為此引咎辭職。長虹原本鋒芒畢露的成本領先戰略之所以失效，很重要的原因就在于品牌形象的持續侵蝕，筆者曾經做過一個家電品牌掃描項目，長虹的品牌形象被顧客描述為“霸道老邁的村支書”，典型的“農民品牌”不可避免地會喪失城市市場，核心市場一旦喪失，再想鯰魚翻身可就難了。 養生堂是差異化戰略的一把好手，其農夫山泉憑借“味道有點甜”的賣點在競爭劇烈的瓶裝水市場脫穎而出，其農夫果園靠著“混合型果汁”的概念在強手林立的果汁市場后發先至，其它的產品品牌如“朵兒”、“清嘴”等也都在差異化戰略上可圈可點，總體而言，養生堂幾乎是唯一每年都能夠上“十大經典營銷案例”的企業。然而近年來養生堂也是風光不再，品牌資產不斷地流失，原因何在？同樣在于品牌戰略。養生堂過分地追求多品牌，以至于忽視了公司品牌的建設，沒有認識到公司品牌的戰略意義，沒有精心的設計公司品牌識別，沒有明確公司品牌和產品品牌之間的關系，沒有專門的公司品牌推廣活動和預算，要知道郭士納重振IBM的核心策略之一就是重視公司品牌，下車伊始就將IBM公司品牌所占的預算分配比例由10％提高到50％。另? ?一個品牌戰略失誤是忽視廣域品牌平臺的建設，養生堂的每一個品牌都是狹窄的，一旦進入新的品類，就必須開發新品牌，造成品牌重復建設和資源浪費，事實上養生堂應該考慮將一些產品品牌發展成為廣域品牌平臺，如聯合利華的DOVE，承載了從香皂、浴液、除臭劑到洗發水等多個品類，這樣才是充分利用品牌資產創建品牌優勢。 四、品牌協同第一，業務協同第二 對于集團化經營戰略而言，進行關聯管理追求協同效應或許正是頭等大事，任何一個集團公司，都會追求在下屬業務單位之間實現生產、技術、采購、營銷和基礎設施等方面的業務協同，業務協同使得集團成為緊密的家庭，而不是分散的沙龍。 然而對于不相關多樣化企業而言，業務協同相當微弱甚至幾近于無，這就是多元化在中國被極力討伐并視作畏途的原因所在了。幸運的是，如果借助品牌協同的力量，無關多樣化就能度過危險期，GE是一個典型的多元化企業，從航空、電工、電氣、醫療到金融，憑借著單一品牌架構產生的品牌資產協同取得了驚人的成功，更離譜的是維珍，從音樂、廣播、快遞、鐵路、航空、飲料甚至到避孕套，再“雜牌軍”不過了，然而憑借著統一的品牌識別“創新、個性、時尚”其多元化相當之成功。 華僑城是中國多元化經營的一個典型，橫跨旅游、地產、家電、文化等諸多領域，華僑城比較聰明地利用品牌協同，尤其是在主題公園和房地產之間，這種品牌協同使得華僑城地產擁有了重要的差異化識別——“旅游地產”，這是王石的萬科和潘石屹的SOHO所不具備的品牌資產優勢，華僑城通過在北京和上海開發新的主題公園又進一步加強了這一優勢。然而華僑城做得還不夠好，華僑城更多的體現為一個業務品牌，尤其是主題公園（還隨著“世界之窗”、“歡樂谷”等子品牌的強大而沖淡）和房地產的業務品牌，而非一個強大的公司品牌，如果未來不著眼提高公司品牌的能見度，現有的品牌協同將被削弱。另外，可能需要強化華僑城和康佳的品牌聯系，康佳一直是華僑城下面獨立的品牌平臺，負責家電、手機等3C業務，和華僑城在品牌資產上沒有任何關聯，當然過去這種多品牌架構還是成功的（使得康佳能夠產生專業化的聯想），但我們可以設想一下：如果華僑城成為康佳的背書品牌，不僅華僑城公司品牌由于在新的產品市場產生顧客體驗而得到非同尋常的加強（起碼能夠使華僑城的品牌知名度資產不再遠低于康佳），而且更為重要的是，一直缺少差異點的康佳能夠因注入新的品牌識別而被激活，尤其是康佳奄奄一息的手機業務，甚至可以考慮“旅游手機”的新品類（既然有旅游服裝、用具、隨身用品，為何不可有旅游手機？），直接采用華僑城（可能歡樂谷更適合一些）作為主品牌進行品類運作，既然迪斯尼可以用于手機，那同樣是主題公園的華僑城有什么理由不可以？既然“旅游地產”可以成功，那為什么“旅游手機”就沒有前景？ 五、品牌管控第一 公司管控第二 經營戰略要求實現公司管控，如果公司無力控制下屬的業務單位，再好的戰略也不過是畫餅而已。然而中國企業在集團公司管控上面表現得虛弱無力，還處于“一抓就死，一放就亂”的兩難窘境，分權就變成業務單位的“沙龍俱樂部”，集權又成為業務單位的“監獄勞改場”，所以都大而不強。 造成這種現象的一個主要原因就是：過于重視內部導向的公司管控，如戰略管控、組織管控、流程管控、預算管控、財務管控、人事管控等措施，而忽視品牌管控，然而這些措施常常是上有政策下有對策的? ??更重要的是沒有真正瞄準“癥結”下刀。 品牌管控則不然，當前絕大多數公司的下屬業務單位已經“品牌化”或準品牌化了，對他們而言，品牌就是企業，品牌就是產品，品牌就是客戶，品牌就是關系，品牌就是領導人，品牌已經成為他們過去的成就、今天的輝煌和明天的夢想，品牌是一切之一切！沒有了品牌，業務單位就像脫水之魚一樣，沒有生存的可能。正所謂形格勢禁，如果公司能夠對下屬企業的品牌施加強大的管控，實際上也就控制住了生命、陽光、空氣和水，這才是治本之道。 普天就一直面臨管控的難題，直到今天依舊未能解決。普天集團組建的時候下屬有很多的知名品牌，單手機業務就有波導、首信和東信，所以整合起來相當棘手，普天一直致力于治理結構、戰略規劃、組織架構、財務體系、人力資源等方面的管控行為，然而收效甚微，原因在哪里？其實下屬單位最強大的資產就是品牌，普天不去致力于管控品牌，肯定治標不治本，結果一場空。普天一直沒有考慮去強化公司品牌——“普天”，我們設想一下，在業務單位的品牌遠超過集團公司品牌的時候，業務單位會用哪只眼睛看集團公司？你憑什么來領導我？直到近兩年，普天才姍姍來遲地作為主品牌推出，偏偏又用到一款微不足道的產品上面！ 另外，普天也沒有進行戰略品牌合并，保留了太多的收購品牌，因而不可避免地增加了管控的難度。惠普就決不會這樣做，惠普收購了上百個品牌，不管這些品牌有什么樣的顧客關系，品牌資產有多么重要，惠普一概予以取消而僅保留自己的主品牌，最終使得惠普強大無比。以手機業務為例，普天應該對三個知名品牌進行戰略品牌合并，可以考慮保留波導品牌，因為它一直是國產手機的領導者，東信和首信的品牌價值相當有限，實在看不出來有什么保留的價值，可以考慮先從背書品牌到聯合品牌再到主副品牌最后吸收合并到單一的普天品牌中，這樣不僅可以強化普天的公司品牌，而且使得原本混亂的品牌架構變得簡潔清晰。 只有品牌戰略，才是真正戰略！

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