農資營銷在向合伙人方向轉變，得利的是農民嗎？

最近，我與一些農資生產企業主溝通，發現一個新的營銷變化，就是農資生產企業更加迫切地希望營銷從業者直接與公司以合伙人的身份做銷售，直接通過自己的渠道將產品分發下去，以求得到產品的銷售最大化和資金的完全流動。

我的第一感覺是，農資生產企業正在想辦法以新零售的模式組建自己新的銷售網絡，以期肥企與銷售人員形成絕對的合作關系，來降低人員流動的風險性。

安徽基本肥企原料車間

一、幾個肥企的合伙人方向轉變實例

最近我在線上與一些肥企負責人聊天，在線下也面見了幾個肥企負責人，得出了幾乎同樣的結果：肥企不想再耗費資金去培養業務員，而是通過業務人員與肥企形成合伙關系，來保證人員穩定性與銷售最大化。

1、安徽某肥企

安徽這家肥企是個新興肥料企業，主要是通過新型秸稈回收發電，產生某煤灰生產生物質肥料。可以說它的定位是相當準的，首先是有原料，然后是地處南北方的分界線，上可攻北方大田，下可占南方經作區。

我受邀去參觀這家電廠，廠里生產井然有序，肥料生產車間全部運行良好，有專業的實驗室，原料入口與產成品出貨通道分開，污染指數比較小。當聊到肥料營銷這一塊時，電廠負責人希望是借助新零售的方式，僅僅利用很少的業務人員進行實際對接，其它的銷售業務全部與廠家以合伙人的身份進行，意思是他們是電廠，有相當嚴格的生產操作流程，沒有遇到過關于銷售的問題，所以以合伙人的方式與業務人員形成緊密的合作，電廠提供資源和產品，業務人員直接銷售，利用的是自己原有的銷售網絡，相當于業務人員已經是公司的代理商了，公司只與業務人員形成資金關系，而不再面對市場。

2、陜西某肥企

當見到這位陜西肥企負責人時，她邀請我多住幾日，看看她們的生產情況和實際銷售情況，我同意了。

這家肥企主要生產葉面肥料，以腐植酸和氨基酸肥料為主，工廠不是很大，但非常精致，生產各環節也是比較連貫的。這個廠是上海分支出來的，產品也是原有的技術，她不想再做原有的那種縣級經銷商體制，而是想通過之前的產品示范試驗數據，再加上最新的在陜西經作區的試驗數據來打一個新的品牌，這我是贊同的。同時她希望走出一條合伙人的農資新零售來，也就是說不再象以前一樣招收業務人員，而是通過與相關農場負責人、種植大戶做新型零售，只要農場負責人感覺產品有效果，那么就進行產品合作，直接廠價提貨，農場負責人再將產品以農場的名義銷售給身邊的農戶，這樣只有極少的費用，農民也可以享受到盡可能低的價格。

山西某肥料生產企業，下在吊裝肥料

3、山西某肥企

這個廠主要生產普通復合肥料，但是有尿素、磷酸一銨、硫酸鉀等原料的一級銷售商資格。與這家肥企業負責人見面時，他提出了一個轉型的想法，原來的復合肥料營銷體制不變，但要再搞一套以原料配肥的新零售體制。

也就是說當下有農民認為還是自己用尿素、磷一銨、硫酸鉀、氯化鉀來自己肥配的意愿，目的是減少肥料成本，農民自己得實惠。他已經搞了一套涉及大田作物的配肥流程，只要農民有意愿自己配肥，自己提供配肥技術，只是將原材料送到農民手上即可，前提是原料以大車為準，也就是說面對的農戶可能也是農場主或者種植大戶。這樣就解決了農民認為復合肥料價高的憂慮了。

4、河南某肥企

與這家肥企老板是在網上認識的，昨天他來電話，與我溝通了當前廠家業務員銷售的一 些弊端，首先是隊伍龐大，費用開支較大；然后是人員流動性快，留住人很難；再就是人心隔肚皮，思想總有碰撞不在一起的時候。

所以他想今年的銷售與業務人員簽訂合伙人機制，業務人員投資某一地區，相當于某地的代理，廠家收款供貨，業務員出款拿貨，他想如果這樣能實施成，那么首先能夠說明業務人員對咱家的產品還是有信心的，再者有廠家價格為依托，業務人員會全身心做業務，渠道的話業務人員自會合理調劑。從現在的情況看，有兩個業務人員已經與公司簽訂了業務合伙，邊走邊試吧，廠家省去了不少麻煩，只是專心做好產品就行。

山東某肥企成品庫，正在裝車

二、肥料營銷人員現狀

說起廠家肥料營銷體制來，相信各家都有自己說不出的苦楚，不管廠家怎么考慮，總逃脫不了機構臃腫到裁減到臃腫的怪圈。

而對于肥企營銷人員來說，也有一些憋在心里的難受，主要體現在下面幾點：

1、地域選擇決定成績大小

做肥企業務的朋友都有這樣的想法，都想去更好賣肥的地方去，更想去已經成熟的市場，更想去躺賺。這是個不能回避的問題，當一個業務員被分配到成熟市場的時候，幾乎可以不勞而獲，雖然提成點稍小點，但總歸是有回報的，維護客戶嘛，老業務員基本各有自己的方法。

而去開發新市場就不一定會有比較好的回報了，這里面涉及到在肥企是否能長留的問題了。

2、工資與提成的關系

這幾個方面是相互交織的，工資與提成本來是促進業務人員工作的一項調節劑，工資有高中低之分，提成也有高中低之分，舉個例子，如果一位銷售人員拿著比較高的工資，到提成最高的市場去開發新市場，那么他的付出與回報是成正比的。而現在大多肥企是基本工資+高提成，這樣對銷售人員的心理是個沉痛的打擊，如果沒有好的市場開發選項，也許干一個月都只能拿基本工資。

3、升職空間問題（搞經濟還是搞政治）

現在基本不涉及這些，但業務人員非常看重。肥企人員升職看業務能力是必須的，但有的肥企并不是這樣的，給員工與企業間造成了一些業務扯皮現象，連企業都不好解決這個問題。

4、人員流動的不可避免性

人員流動與以上3條有關，也與下面的第5條有關，歸納起來就是要么心情不好想走，要么錢給不到位想走，要么回報與付出不相符要走。業務人員要走人，企業也是攔不住的，企業雖然不希望走，但前面那些問題解決不了，誰也攔不住。肥企業務人員流動是當下最讓老板頭疼的一件事。

5、企業歸屬感（部門關系）

這是個實際問題，業務人員的時間性比較強，要么沒事，要么事比較多，與行政部門、生產部門、財務部門產生各種矛盾的機會比較多，在遇到問題時，如果上級領導不能有效地解決矛盾，往往會造成業務人員歸屬感不強的結局。

肥料營銷人員與苗木種植戶在苗木移植的街上交流

三、肥企營銷合伙，給農民帶來的好處

應該重點是在這兒，我們農民朋友一直在對比著肥料哪家好，肥料哪家更實惠，有的人估計還會對比哪家的肥料哪級經銷商掙了多少錢，那種心理不平衡隨時都在，甚至有人說一款肥料給經銷商是40塊，經銷商卻賣了100塊，純掙了老百姓60塊這樣的分析。

其實產生這些疑惑也是真實反映了當下肥料營銷過程中的一些弊端，生產廠家何嘗不想解決這些老大難的問題。而如果根據我的調研，現在農資市場中出現了肥料生產廠家與業務人員的合伙人制度，其最終的結果很有可能是帶來肥料零售價格的降低，最能享受 到實惠的一定是農民本身。原因有以下幾個：

1、解決了肥料營銷人員的以上5個現狀問題

一旦肥料銷售合伙人制度成立，那么肥料營銷人員變向地成為了肥企的當家人，因為它為企業注了資，誰都不愿意自己投資的企業生產不好的肥料，更不愿意自己注資的肥料產品不好銷售，也就是那句話：大家心里都擰成了一股繩了，想法就會相對保持一致。

2、解決了營銷人員銷售積極性問題

銷售人員的各種不好的想法，與肥企之間的隔閡通過合伙人制度會減小，他銷售的產品多少直接關系到回報的多少，銷售積極性高漲是一定的。

3、解決一部分肥料銷售渠道臃腫問題

很多有心的業務人員都會列出幾條肥料銷售市場中渠道的問題，當自己為了讓自己合伙的產品得到更多農民的認可時，一定會在渠道上做足文章，盡可能迅速地將產品導向市場，這樣，渠道臃腫的問題會得到有效解決，相信大家一定會認同這個觀點。

4、解決了假肥料充斥市場的問題

合伙人制度一定不會改變肥料市場競爭的局面，但在市場競爭越發激烈的同時，哪個合伙人愿意背負假肥料的罵名？作為一個有職業操守的肥料銷售人員，一定是非常注重自己的職業發展的，假肥料在競爭中一定會越來越少，至少不發生到合伙人本身所在的企業，所以這一合伙人選擇，業務人員肯定是要權衡后才做出的。

這樣下來，業務人員的銷售積極性提高了，渠道更加合理了，假肥料減少了，那么農民得到的肥料產品價格還能下不來嗎？所以，肥料銷售合伙人制度一定是對農民最有利的。

肥料營銷人員與探訪果農，了解肥料需求

本文只是我最近對4個省的4個肥企營銷改變的一點想法，其中能夠看得出來的是有良心的肥企是在想辦法讓銷售人員更有積極性，讓渠道更加通暢化，讓產品更有競爭力，合伙人制度也許是在當下比較可行的一種銷售方法，這樣列出來，也許對農資行業是一點有益的探索吧，與同行共勉！

Hash:e559f1a7f7b03eadeb71df9782c397cadf9e416a