人力資源管理是做什么的？

人力資源管理，一個被叫“爛”了的概念，似乎已經被人們當做一種累贅看待。一個公司，不管有沒有人力資源管理這個部門，但它的職能始終存在。即便是在二三十年前，甚至更久遠的時候，人力資源管理也存在，只不過“人力資源管理”這個詞對大多數人來說還很陌生。人力資源管理的活動內容，其實在組織出現之后，它就一直存在。只不過稱謂不同而已。

在正式解釋人力資源管理這個概念之前，我們先講一個招兵的小插曲。

當年國民黨的士兵每個月能夠拿到手的收入，大概有五、六塊大洋；加上“長官們”克扣之后，真正到手的，大概在三、四個大洋。即便這樣，由于屬于正規軍，服裝又特別有派頭，生活條件又好，國民黨招納士兵并不算太難。

可那個時候，對于當時的劉伯承來說，招兵是有很大的困難的：生活條件不好，衣服破破爛爛，又不是“正規軍”。于是劉伯承決定提高士兵的待遇：每個月20塊大洋，而且不存在長官克扣的情況，又把部隊稱之為人民的隊伍，再加上把“打土豪分田地”的口號打出來，大大提高了招收士兵的效率，加強了部隊的規模和實力。

那個年代，還沒有人力資源管理的說法，但劉伯承所做的這些工作內容就是人力資源管理工作的一部分。

一個組織，若想做到組織有效，能夠完成組織預定的目標，最關鍵、最核心的工作就是針對“人”的工作，因為人決定了組織的策略是否正確、決定了組織策略實施的有效性、決定了組織是否能夠達到預想的成果。于是產生了“人力資源管理”的概念和實踐。

要想讓組織的策略正確、策略實施有效并達到組織需要的成果，就必須有合適的人。一個組織為了在市場競爭中立于不敗之地，能夠取得比其他組織更加突出的成果，還必須把人的潛能開掘出來并加以利用。人和人是有區別的：態度、能力、靈活度、開放性、性格等。所以，一個組織要想擁有合適的人、有潛能的人，在招人的時候必須經過科學的甄選流程，才能找到態度、能力、靈活度、開放性、性格符合組織需要的人。

這就是我們說的人力資源管理的甄選和錄用。

問題是，在選中一個人之后，他愿不愿意來還是個問題，我們不能“剃頭挑子一頭熱”。——你想要人家，人家可能會因為公司不夠格還不愿意來。所以，人力資源管理還必須做另外一項工作：吸引——建設健康的員工關系，充滿活力、公平公正的工作氛圍、能促成員工成長的培訓與教育機制、讓員工保持工作熱情的薪酬激勵機制、員工關懷機制，并對公司的這些吸引之處加以宣傳和推廣，讓公司的品牌有足夠的影響力。這是人力資源管理必須做的第二項工作系統：吸引。

一個員工進入公司之后，也許會從積極變得消極，也許會從消極變得積極。我們必須承認一個事實：人是會變得——面試的時候看著好好的，結果入職后卻“人”與愿違。因此，人力資源管理的第三項工作就是“保持”——要保持員工的工作積極性、要保持員工的工作熱情，還要讓員工穩定下來，不輕易跳槽、辭職，即把員工保留住。這需要有效的薪酬機制、健康的上下級關系、高效的成長策略和雪中送炭的人文關懷。

一個組織里，員工特別期待公司對自己工作效果的評價——我到底做得怎么樣？哪里需要改善？哪里需要提高？哪里值得稱贊和認可？是否能夠達到公司的要求？從組織的角度來講，也要定期或不定期對員工的表現進行? ??價。所以，人力資源管理還要建設員工的評價系統，讓員工能夠看清自己的優勢與劣勢，以便完善自己。因此，人力資源管理的第四項工作就是“評價”。（順便舉個例子：你知道為什么很多員工需要玩游戲還停不下來？因為每種游戲都有一個即時的評價系統：分數；為了突破那個分數，一次又一次地玩著而停不下來。課件評價系統有多么重要。）

隨意員工在組織里的成長和進步，組織會發現員工以往的崗位是否合適，或者發現員工的性格、優勢更加適合什么崗位，或者什么崗位能夠讓他們充分發揮自身的優勢，讓優勢最大化，讓劣勢最小化。這是人力資源管理必須要做的第五項工作——調整，即把員工放在最合適的位置上。一個崗位干到底的時代已經過去了，因為這樣的機制不利于發揮員工的優勢，還會讓員工慢慢產生厭惡感并懈怠下去。這是人力資源管理的第五項工作——調整。當然，調整不僅僅是崗位的調整，還包含職能的調整，甚至淘汰。

員工在一個組織里，一定有一個剛性的需求——成長：思想成長、能力成長、視野成長、關系的成長。員工的成長，最終的目的是薪酬的提高。沒有成長就沒有加薪。因此，人力資源管理必須發揮它的第六項作用——發展，讓員工能夠得到發展：思想、能力、薪酬、心智。我們一直在講“不進則退”，就是這個道理。對組織是如此，對于個人也是如此。

以上的六項人力資源管理工作的核心，不是做什么，而是怎么做，因此人力資源管理的策略至關重要。這些策略應該系統地、結構化地編制在人力資源的戰略中，持續推進，并不斷優化。如果要說人力資源管理還應該有一項工作的話，那就是人力資源戰略的制定。這就是所謂的“預則立不預則廢”。

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