淺談公立醫療機構卓越運營二——打開這只“黑盒子”

作者：

張靚， 管理學博士 ，北京東軟望海科技有限公司管理咨詢專家。張博士在物流與供應鏈管理、資源運營理論等方面有深入的研究，在國內外核心期刊、國際會議上發表多篇學術論文，參與編纂《供應鏈管理》等專著。多次參與國家級、省級和醫院供應鏈管理建設項目，有豐富的醫療供應鏈實戰經驗。

——————————————————————————————————————————————

在上一篇文章（ 《淺談公立醫療機構運營——醫療機構戰略》 ）中，筆者將公立醫療機構作為一個“黑盒”，簡要闡述了其所處的外部生存環境，以及與之相關的幾種戰略選項：總成本戰略、差異化戰略和專一化戰略。本文將進一步深究醫療機構的市場結構；進而，從資源基礎觀和能力理論的視角，打開“醫療機構”的黑盒，透視醫療機構適應環境、獲取生存發展優勢的內生成長動力源泉。

【資源基礎觀視角下的醫療機構定義】

繼新古典經濟學家馬歇爾之后，以彭羅斯為代表的資源基礎理論學派認為：內部資源是組織增長的動力和源泉；組織成長是資源過剩和關于資源認識水平提高的產物，這種成長的原因是內部資源的運用。我們不妨借鑒資源基礎理論學派的觀點，提出醫療機構的定義。即： 醫療機構是依法設立的、被一個行政機構管理框架協調并限定邊界的資源集合；其組織職能是輸出疾病診斷、治療服務。

【醫療市場結構特點】

不管醫療機構擁有何種資源，終究是要投身到醫療市場中的。正如上一篇文章所指出的，醫療機構越來越要直面市場經濟的大浪淘沙，競爭必然存在。很突出的競爭有：病患來源競爭、醫保支付額度競爭、醫護人才競爭、診療服務競爭等等。也正因如此，從業者不能主觀忽視醫療市場的特點，須保持對市場結構的清醒認識。筆者認為，醫療市場結構與不完全競爭市場頗為相象。

第一，有些醫療市場有寡頭壟斷市場（不完全競爭市場之一）的部分特點。比如，在華北某一線城市，存在兩家三甲綜合性醫療機構，每個醫療機構在該地區都具有舉足輕重的地位，其輸出的醫療服務同質化程度高。

我們不妨做個大膽的假設：如果允許這些醫療機構自主制定某些病種的醫療服務價格，那么這些醫療機構對價格都具有相當的影響力，必須考慮本機構價格變動導致的病患數量損失。究其原因，由于該地區三甲綜合醫院數目少而且服務的病患份額都很大且相當，一個醫療機構的經營行為都會影響其他醫療機構的行為，影響整個地區醫療市場。所以，每個醫療機構在決定自己的策略時，都會引起另一個醫療機構對自己這一策略和政策的態度和反應。醫療機構具有獨立的特點，但是它們的行為又互相影響、互相依存。

處在寡頭壟斷市場下的醫療機構，病患來源多，規模經濟性明顯；如果采取總成本戰略，降低管理成本和交易成本等，更容易獲取更高的結余。

第二，有些醫療市場有壟斷競爭市場（不完全競爭市場之一）的部分特點。比如，某些城市同時存在多家綜合性醫療機構的婦產科和婦產專科醫院。前者在治療有并發癥的孕產疾病方面有顯而易見的優勢；后者在婦產科和婦幼保健方面，有自己的專長。由此看出，提供婦產醫療服務的機構數量眾多。這些醫療機構的服務不能完全相互替代，又在一定程度上可以相互替代。可以這樣說：在同樣的醫療服務價格，病患可以根據自己的特殊偏好，去不同的醫療機構就診。

在這種市場結構下，樹立品牌形象等差別化戰略舉措，會為醫療機構帶來更多的病患并降低邊際成本。

總之，無論在哪種市場結構下，醫療機構之間是存在競爭的，必然采取相應的戰略。醫療機構為實現戰略，必須保持持久的“競爭優勢”。這也是戰略管理較為核心的問題。

【醫療機構戰略、競爭優勢、能力與資源】

戰略選擇下，醫療機構需要形成相應的持久競爭優勢，才能保持生存發展活力。從醫療機構內部而言，這要求它不但擁有相應的資源，還必須將資源轉化為能力。

資源是醫療機構擁有或控制的要素存量，包括物資、信息資源、資金、知識等。能力則是醫療機構通過若干組織性的過程配置運營資源的產出，如規劃能力、決策能力、經營能力、科研能力、診療服務能力……。能力理論指出：在諸多能力中，核心能力是組織持續與發展競爭優勢的源泉；是組織中的積累性學識。核心能力需要具備價值性、稀缺性、不可完全模仿性和不可等效替代性；否則，核心能力帶來的競爭優勢會很快消失。

【案例分析】

筆者以臺灣長庚醫院為例，分析醫療機構的戰略、競爭優勢、核心能力和資源之間的邏輯。

二十世紀七十年代，臺灣醫療市場中，公立醫院是主力，規模較大的有榮總醫院、軍方醫院和臺大醫院，且不開放給一般民眾。私立醫院中，只有私立高雄醫學院附屬醫院和馬偕醫院有些規模。全民健康保險尚未建立，公保、勞保發展遲緩。醫護人才資源外流。病患需求高于醫療服務供給。與此同時，越來越多私人資本在政府的鼓勵下（比如稅收優待）投入醫療體系，長庚、國泰等醫院集團就是在這個背景下建立的。醫療機構有了定價權。

當時臺灣的醫療市場具備壟斷競爭市場的特點。沒有哪個醫療機構具備寡頭地位，病患有根據自己偏好選擇醫院的空間。身處這樣的市場結構中，長庚醫院的戰略選擇無疑是正確的；其保持競爭優勢的能力和資源構建，無疑是成功的。

長庚醫院定位于服務中低階層百姓，要有學術研究能力，禁收紅包、廢除住院保證金；在病患中樹立區別其他醫院的“以人為本”的品牌形象；由于定位于中低階層百姓的病患客戶群，長庚醫院即便有了醫療服務定價權，也不可能有太大的超越市場競爭對手的收入空間，因而明確提出降低成本、興辦大規模的醫院集團，以低成本和規模性來保證結余。不難看出，長庚醫院的戰略是差別化戰略和總成本戰略相結合的綜合戰略。為保持持久的戰略競爭優勢，長庚醫院構建了幾個核心能力：成本管理能力、持續品質管理能力、人才激勵能力。

1、成本管理能力

長庚醫院在臺灣首先引入了各科的作業規范，制定標準診療程序、臨床指引和臨床路徑，徹底實施了醫療部門和非醫療部門的科學作業標準；這些程序規范本質上是知識資源的累積。 在構建成本管理能力的過程中，長庚醫院借鑒了控制論的反饋原理，建立了成本管理的過程配置：依據作業規范，它對每個單元醫療服務項目設定目標成本；計算實際成本；揭示目標成本與實際成本的差異；分析差異原因，優化作業，改善成本。

依靠這樣的過程和不斷更新的成本管理經驗性知識，長庚醫院得益將消耗控制在合理范圍內，既能滿足醫療服務需要，又避免浪費。

2、持續品質管理能力

品質管理能力一方面關系到“以人為本”的品牌形象，另一方面也會帶來成本降低。為構建這種能力，長庚醫院在作業規范、程序、臨床指引、臨床路徑等知識性資源基礎上，導入指標體系，包括行業標準和院內自定義標準（如門診手術患者等候時間等）。基于這些知識，長庚醫院利用信息系統、紙質表單等收集品質信息，監控醫院服務質量，并及時修正品控指標。

不僅如此，長庚醫院在供應鏈上也加強了品質管理能力的構建。首先，長庚醫院在供應商上有嚴格的甄選標準，并注重與長期穩定的采購渠道；這些供應鏈上的資源有助于保證醫療服務品質，也降低采購成本和交易成本。其次，在供應鏈集成上，長庚醫院與生產商緊密結合，共享病患需求信息和醫學工程學等相關的專業知識，共同設計研發醫療器械，提升醫療服務品質；有資料顯示，長庚醫院與生產商集成研發新醫療物資的舉措，大幅度降低了感染率。

3、人才激勵能力

無論是品牌形象的樹立，還是成本降低，說到底還是通過人的執行完成的。人力資源與知識資源和資金資源是緊密相關的。長庚醫院設計了績效評核與獎勵制度，使員工在開始工作前就清楚知道資金回報，激勵工作積極性。

對于在樹立品牌形象和降低醫療成本中起關鍵作用的醫生，長庚醫院廢除了醫生“俸給制”薪酬體系，建立了合伙的薪酬體系（醫療收入分拆給醫生和醫院），利用科學算法計算薪酬。此舉使醫生們更好的專注醫療技術本身，并設法優化診療作業，間接地幫助醫院減少不必要的成本。

從長庚醫院的案例不難看出，市場結構影響著戰略的制定，戰略需要持久的競爭優勢落地；而持久的競爭優勢是醫院獲取資源、變資源為能力的指導思想。市場和醫院內部的資源和能力，透過戰略和競爭優勢聯結在一起，催生了醫院內生成長的機制。

【后記】

本文在深入探討醫療市場結構和戰略的基礎上，闡述了競爭優勢、能力、資源等概念，及其之間的邏輯關系。后續文章將繼續探討醫療機構資源內涵與外延，能力，資源-能力轉換等內容。

————更多行業專家資訊，可在微信搜索“東軟望海”，記得加關注哦！————

Hash:51f07cbb513f6caace5cf71167f65ab7ae0e48b2